八个触发场景，每个配一道自测题；也说说哪三种情况不必做
先说一句实话：不是所有企业都需要做定位咨询。但如果下面这八个场景里，你命中了三个以上，那方向问题已经摆在你面前了，靠更努力地执行解决不了。命中五个以上，通常说明现有的增长方式已经走到尽头。
企业找顾问，最常见的时机是"已经很难受了"。但真正划算的时机，往往在难受之前——那时候调整的代价小得多。这八个场景，按出现频率从高到低排。
这是最典型的信号。营收卡在同一个量级两三年，团队换过、渠道试过、价格也调过，但增长始终没突破。这种情况通常不是执行力问题，而是顾客心智里没有给你留位置——你再努力，也只是在存量里抢。
把过去三年的营收拉成一条线，如果它是一条几乎水平的横线，而同期行业的头部在增长，那问题不在努力程度上。
价格战的本质不是同行太狠，是顾客说不出你和别人的区别。既然都一样，那就只能比价。想跳出价格战，唯一的路是在顾客心里建立一个不可替代的理由，而不是算成本算得更精细。
问十个老客户："当初为什么选我们，而不是隔壁那家？"如果多数人答"差不多，你们便宜点"，说明你还没有定位。
品牌老化的核心不是视觉旧了、包装土了，而是你曾经代表的那个价值，现在不重要了。换个 LOgo、请个年轻代言人，解决不了这个问题——那只是给一个过时的说法换了身衣服。
让销售描述一下客户画像。如果主力客群的平均年龄比五年前大了十岁，而年轻人的名单里没有你，这就是老化。
区域品牌的成功往往依赖本地资源、人脉和口味偏好，这些优势出省就归零。全国化要回答一个新问题：在一个没人认识你的市场，顾客凭什么试你第一次？这个问题不解决，开店就是烧钱。
用一句话说清"为什么外地消费者该选你"。如果这句话里出现了地名、本地情怀，或者只能说"我们品质好"，那还不够。
同一个产品，归到旧品类里，你要和所有老品牌比价；开一个新品类，你可能成为第一。这一步决定后面所有的营销效率。可惜多数企业是在包装做完、渠道铺完、广告拍完之后才想这个问题。
顾客第一次看到你的产品时，会把它和哪三个牌子放在一起比较？如果这个答案让你不舒服，说明品类站位有问题。
多数反超发生在领导者自己身上：为了多做生意，产品线越铺越宽，价格带越拉越长，最后顾客说不清你到底代表什么。对手只需要守住一个清晰的概念，就能把你最值钱的位置切走。
对比五年和现在的产品目录。如果 SKU 翻了一倍，而主推款越来越模糊，那被反超只是时间问题。
每个新机会都看着不错，于是都做。三年后营收涨了，利润没涨，团队疲于奔命，顾客更记不住你。这时候需要的不是更多机会，是一把剪刀——决定不做什么，比决定做什么更难，也更值钱。
把去年的营收按产品线拆开。如果前三名之外的几十个 SKU 加起来不到两成，那它们正在吃掉你的注意力。
投资人会问：你在哪个赛道、排第几、凭什么赢。这三个问题答不好，估值会打折。很多企业到这时候才第一次系统梳理自己的战略，其实这些问题早该有答案。
用三十秒说清你的赛道、位置和护城河。如果需要五分钟还讲不明白，听众已经失去兴趣了。
1–2 个：可以观察，先把数据和事实摸清楚，不必急着启动项目。
3–4 个：该做一次系统的定位诊断了。这时候调整成本还可控。
5 个以上：方向问题已经在拖累经营，越晚动手，要拆的东西越多。
说清楚不该做的时候，比说清楚该做的时候更能建立信任。以下三种，我们会直接劝退。
如果订单来自几个固定的大客户、招投标或政府关系，终端消费者并不挑选，那打造消费者品牌没有意义。这时候该优化的是客户结构，不是定位。
定位解决的是"三年后能不能成为品类第一"，不解决"下个月工资怎么发"。企业当前危机是活下去的时候，先修经营，不要启动一个需要持续投入六到十二个月的项目。
这是背书需求，不是咨询需求。这种情况下，无论方案多正确，都不会被执行——因为真正的目的已经达成了。说实话，这种钱我们不太想赚。
第一，数据。近三年的营收、毛利、渠道结构、产品线拆分。没有这些，诊断只能靠猜。
第二，真实的对手名单。不是行业报告里的，是你销售在终端真正撞上的那几个，包含他们的主打卖点和价格带。
第三，老板的时间。这一条最关键。定位需要一把手反复参与判断，如果打算全权交给市场部，项目很难做出效果——因为定位的本质是做取舍，而取舍只有一把手能定。
八个典型触发点：连续两三年增长停滞、被迫靠降价拿单、老客户流失而新客户觉得你过时、要从区域走向全国、新产品不知道该归入哪个品类、原本的品类第一被后来者反超、产品线越拉越长不知道主推什么、准备融资或上市需要讲清自己是谁。命中三个以上，就该认真考虑。
规模不是判断标准，方向是否清晰才是。营收三千万以下的企业往往更需要定位，因为资源有限，错一次就伤筋动骨。这类企业适合做短周期的定位诊断，把方向定下来，配称动作由自己的团队分批执行。
三种情况不必做：一是生意主要靠渠道关系和资源，消费者根本不认品牌；二是企业当前危机是现金流断裂，先要解决的是活下来；三是老板只是想拿一份报告去说服董事会，这是背书需求，不是咨询需求。
品类还没被完全占据就来得及。判断方法看一个指标：顾客被问起这个品类时，能否立刻说出三个品牌名。如果只能说出一个，说明位置仍空着；如果能说出五个以上且都很清晰，进入成本会显著上升。晚与不晚，看的是心智里还有没有空位。
准备三样：近三年的营收、毛利和渠道结构数据；一份真实的竞争对手名单；以及老板本人愿意投入的时间。第三样最关键——如果打算全权交给市场部，项目很难做出效果。