不是发明新东西，是找到客户脑子里还没被占的位置
“开创新品类”被讲得很玄。真实含义很简单：客户脑子里有一格是空的，你第一个站进去，这个格子就叫你的品类名。
最难的部分不是造产品，是让客户听懂你是什么。听不懂的品类，等于不存在。
品类成熟后必然分裂，这是最基本的一条路。从老品类里切出一个特性，做到极致，它自己会长成一个新品类。
站在老品类的反面，不是做得更好，是做得不同。老品类说我全，你说我只做一件事。
产品不用改，锁定一个新场景。同一个东西换个场合用，就是一个新品类。
只为一类人做，明确放弃其他人。放弃越彻底，这一类人越认你。
注意一件事：品类来自分化，不来自融合。把两个功能捏在一起，做出来的是产品，不是品类。客户脑子里的格子是按用途分的，不按技术分。
三条命名规则，违反任何一条都很难打开局面。
把电带出家门这个需求，早年散落在各种零碎产品里，没人把它当成一个品类来做。
顺知的做法是把“户外用电”这个场景收拢成一个明确的品类概念，让客户知道这是一类东西，而不是一个配件。品类成立之后，品牌才有位置。
结果：做到全球第一。品类先立住，品牌才能跟着立住。
山药粉原本是典型的弱势品类，散落在农产品货架上，年销 2000 万左右，靠产地和熟人渠道卖货。
顺知做的是把它从“土特产”里拉出来，重新定义一个更清晰的产品身份，配上可验证的标准和说法。
结果：做到 品类第一。小池塘里的第一，比大池塘里的第十更值钱。
| 关 | 要回答的问题 | 过不了的后果 |
|---|---|---|
| 听得懂 | 客户能在一句话内说出你是什么吗 | 需要销售解释三分钟以上的品类，基本死掉 |
| 需要 | 有人愿意为它改变原有习惯吗 | 客户觉得有趣，但不改变购买行为 |
| 够格 | 你凭什么当这个品类的第一 | 品类做起来了，第一被别人拿走 |
第三关最容易被忽略。很多人辛苦开了一个品类，市场刚有起色，大厂跟进，用渠道和预算把第一拿走。开品类之前就要想好怎么守住。
客户没有义务学习你的新概念。要解释的品类，不如不创。
太小众的品类容纳不了你的产能和渠道。判断标准：这个品类能不能支撑你未来三年的目标规模。
品类一旦有市场，跟进者必然出现。提前把特性、专利、核心渠道、行业标准占住，比事后打官司有用。
客户买的是用途，不是参数。技术只有在能翻译成客户可感知的结果时，才有价值。
能不能用一句话说清“它是什么、解决什么、和谁不同”？三句话说不完的，它还不是品类，只是一个产品特性。
更准的一条：品类名是客户之间互相推荐时用的那句话。如果客户介绍你的时候还得加解释，这个品类还没成立。
定义品类、给它命名、找第一批种子客户、拿到第一的资格证明、再考虑放大。
跳过第四步直接放大的，通常是在替对手开市场。
产品创新是造出新东西，品类创新是让客户脑子里多出一个格子。前者解决“能不能做出来”，后者解决“客户怎么理解你”。很多技术领先的产品卖不动，就是因为它停留在产品创新，没有变成品类。
用客户熟悉的词组合：场景词或特性词加上品类词，让客户一听就知道是什么。避免自造词和技术术语。名字的作用是让客户能转述给别人，不能转述的名字没有传播力。
开品类之前就要布防。把特性做到极致形成技术或工艺壁垒，占住核心渠道，争取行业标准的话语权，同时尽快建立“第一”的资格证明。品类热了才想防御，已经晚了。
值得，如果这个品类能容纳你的目标规模，并且你能在里面做到第一。小池塘里的第一，比大池塘里的第十更值钱。判断标准不是品类大小，是你能不能占住。
看两件事：这个品类的目标客群规模能不能支撑你三年后的营收目标；以及品类周边有没有延伸空间。如果两件都不成立，就换一个更大的切法，或者从场景里往外扩。